Préambule-Contexte-Justification

La décennie écoulée a été marquée au Burkina Faso par d’importantes réformes économiques, techniques, sociales et politiques.

En particulier au plan économique, l’une des innovations majeures a consisté en la mise en place d’un dispositif institutionnel d’appui au secteur privé que sont : la CCIAB, l’ONAC et le CBC.

Jouant un rôle actif d’interface entre l’Etat et le secteur privé, la CCIAB a en charge l’appui aux opérateurs économiques en général, l’ONAC, la promotion du commerce extérieur, tandis que le CBC se voit confier le volet «Transport international» pour une mission  d’assistance aux chargeurs.

Cette mission d’assistance et de défense des intérêts des chargeurs par le CBC depuis sa création en 1978, connaît encore aujourd’hui une importance cruciale, notamment en raison de la situation d’enclavement de notre pays et de l’évolution internationale du commerce et du transport. En effet, la maîtrise de la chaîne de transport internationale constitue un défi permanent à relever pour assurer à l’économie burkinabè un développement durable pour une lutte efficiente contre la pauvreté.

Conscient de cette nécessité de la maîtrise de la chaîne de transport à travers une assistance permanente aux chargeurs, l’État burkinabè a autorisé et appuie le CBC dans son processus de réformes institutionnelle, organisationnelle et opérationnelle.

Dans le même temps, par la mise en œuvre de prestations de qualité couvrant l’ensemble de la chaîne de transport, l’État encourage le CBC à réaliser à terme l’autonomie financière.

Dans cette optique, le CBC a initié une série d’actions afin de mieux répondre aux exigences de mission de service public de l’État et mieux prendre en compte les besoins des chargeurs.

La première action correspond à une transformation institutionnelle et a consisté essentiellement en une révision du statut juridique faisant du CBC un établissement public à caractère professionnel, avec une représentation majoritaire du secteur privé dans les organes dirigeants que sont le Conseil d’Administration (CA) et l’Assemblée Générale (AG).

La seconde action d’envergure concerne la conception et la mise en œuvre d’un plan de redéploiement stratégique du CBC afin de rendre l’institution plus opérationnelle sur l’ensemble de la chaîne de transport internationale.

Le redéploiement stratégique du CBC consistera à enrichir la gamme des prestations actuelles et permettra d’offrir des prestations associatives, des prestations collectives et des prestations individuelles.

Cette page présente sommairement le plan stratégique du CBC pour la période 2005-2009.

Des entretiens réalisés auprès de 24 chargeurs ont abouti à 3 constats majeurs:

• La mission du CBC apparaît incontournable, les chargeurs exprimant des besoins très importants d’appui.
• Les changements positifs intervenus au sein du CBC depuis la transformation institutionnelle de 1998 sont reconnus mais restent insuffisamment visibles. En général, les chargeurs méconnaissent l’apport positif du CBC et ne le mettent donc pas suffisamment à son crédit.
• Le CBC doit mettre en place une offre répondant aux besoins des chargeurs, avec un niveau de qualité de service permettant de rendre sa valeur ajoutée visible.

Stratégies envisageables pour le CBC

Quinze (15) services à valeur ajoutée ont ainsi été identifiés, permettant de répondre aux attentes détaillées des chargeurs, de l’État et des différents partenaires :

 

1.  Bulletin d’informations

2. Traitement statistique à temps réel des BSTR, BSTT, BSVN, BSTF, DC, BSTA et BESC

3. Rapports et études globales

4. Base de données statistiques à temps réel sur le transport international

5. Formation permanente

6. Participation comité national de facilitation transport terrestre

7. Assistance directe à la demande

8. Assistance aux chargeurs en zone portuaire, route, fer et air

9. Négociation / Lobbying

10. Représentation de l’État

11. Appui à la rationalisation des opérations portuaires

12. Services individualisés / Prestations expert

13. Connexion système d’information portuaire et conseils des chargeurs

14. Bourse de fret

15. Informations à la demande

Décidée à mettre en place cette offre et à initier les changements nécessaires, la Direction du CBC a adopté une nouvelle stratégie pour la période 2005-2009.

Vision et axes stratégiques 2005-2009 pour le CBC

Cette nouvelle stratégie part de la vision d’avenir du CBC qui vise à devenir et à être reconnu comme «un établissement public à caractère professionnel au profit des chargeurs pour la compétitivité du commerce et du transport international».

A travers cette vision, la Direction du CBC prend vis-à-vis de ses partenaires et clients quatre engagements majeurs :

1. Sauvegarder la mission de service public

2. Renforcer la qualité de son offre de services

3. Améliorer son équilibre financier

4. Sauvegarder les emplois et développer les compétences de ses collaborateurs.

Pour atteindre cette vision, l’ensemble du personnel du CBC sera mobilisé derrière une nouvelle stratégie s’appuyant sur six leviers :

• Offre : Enrichir l’offre du CBC, en mettant en place les services à valeur ajoutée identifiés,
• Systèmes d’information : Concevoir le système d’information capable de porter la nouvelle stratégie et définir le schéma Directeur cible permettant d’y arriver,
• Organisation et fonctionnement : mettre en place une organisation et un fonctionnement permettant de délivrer cette offre de façon efficiente, grâce notamment à une réelle maîtrise des processus et le lancement d’une démarche d’amélioration continue (démarche Qualité). Dans ce cadre, les services supports (ressources humaines, communication, informatique) devront être renforcés et les services opérationnels mieux orientés vers une prise en charge des besoins des chargeurs.
• Ressources humaines : Identifier les ressources humaines nécessaires pour la mise en œuvre de la nouvelle stratégie et définir le plan de redéploiement requis par rapport aux ressources humaines actuelles.
• Partenariat État-CBC : Définir un partenariat rénové avec l’État, définissant clairement les missions et engagements et formalisé à travers un contrat-plan,
• Communication : Mettre en place une communication dynamique, capable d’accompagner la mise en œuvre de la nouvelle stratégie et susciter une véritable transformation de l’image du CBC.

Cette nouvelle stratégie du CBC se traduira donc par le lancement d’une transformation en profondeur de l’entreprise, ceci à plusieurs niveaux : les ressources humaines, le dynamisme commercial, la qualité de service, le système d’information et un personnel totalement mobilisé pour relever ce défi. Le lancement de cette stratégie permet d’envisager un scénario de statu quo au niveau des commissions, formalisé à travers le contrat plan État-CBC. Sa mise en œuvre réussie permettrait au CBC d’atteindre en 2009 un CA de 2,5 milliards et un résultat net  de 500 millions F CFA.

EVALUATION DU PSD DU CBC 2006-2010

Le Plan Stratégique de Développement du CBC  2005-2009  adopté par le Conseil d’Administration en sa séance extraordinaire du 20 mai 2005 dont la vision était de faire à terme du CBC, un « Etablissement Public à caractère professionnel au profit des chargeurs pour la compétitivité du commerce et du transport international » a été mis en œuvre. A cette étape, le CBC doit marquer un arrêt pour procéder à une évaluation afin de faire l’état d’exécution du PSD et de déterminer l’impact du plan stratégique sur ses activités.

I.1. L’organisation et le fonctionnement du CBC

A ce niveau le nouvel organigramme a été adopté et toutes les directions ont été mises en place, à l’exception de laDirection de l’Assistance Conseil Individualisée (DACI) dont la mise en place est liée à la mise en œuvre des services à valeur ajoutée. Cette mise en œuvre a commencé.

En outre un  nouveau manuel de procédures a été élaboré,  adopté  par le Conseil d’Administration et connaît un début de mise en œuvre. Un comité de suivi de la mise en œuvre de ce manuel a été mis en place et se réunit régulièrement. Afin de faciliter la mise en œuvre du manuel, le comité a identifié des actions prioritaires.

 

I.2. Les ressources humaines

Pour renforcer le personnel actuel et faire face aux nouveaux défis du plan, le CBC a procédé à des recrutements de personnel dont :

• Un ingénieur informaticien, Directeur des Systèmes d’Information,

• Un cadre économiste gestionnaire, Responsable de la cellule Contrôle de Gestion,
• Un cadre économiste, responsable de la cellule chargée de la Formation des Chargeurs,
• Quatre (04) comptables,
• Une secrétaire,
• Deux (02) agents de liaison,
• trois(03) chauffeurs,
• Un ingénieur statisticien économiste, Directeur de l'Observatoire des Transports Internationaux et de la Prospective,
• Un Webmaster,
• Le détachement au profit du CBC d’un technicien chargé des statistiques.

Par ailleurs le Conseil a procédé au redéploiement du personnel en fonction du profil des besoins du service.

Afin de disposer d’un personnel bien formé et compétent, différentes formations ont été organisées au Burkina, en Afrique, en Europe, notamment avec l’ICHCA, organisation rattachée au Port de Las Palmas en Espagne avec qui nous avons un accord de partenariat.

Il faut ajouter qu’une étude relative au plan de carrière du personnel est en cours.

Le CBC, grâce au Plan Stratégique de Développement dispose aujourd’hui d’un personnel technique qualifié et compétent pour exécuter les différentes missions de l’institution. Cela a amélioré la qualité de nos prestations.

 

I.3. Le partenariat Etat/CBC

Il s’agit de l’élaboration du contrat plan Etat/CBC dont l’objectif est d’identifier les actions spécifiques de soutien à l’Administration. Il précise les engagements (droits et devoirs) de chaque partie dans ce cadre juridique.

A ce jour le contrat-plan et le décret sont  signés par le Gouvernement. L’élaboration d’un arrêté de mise en application de ce contrat est en cours.

La signature de ce contrat-plan, après un processus qui a duré cinq (05) ans permet de clarifier le partenariat entre l’Etat et le CBC. Ce contrat-plan est une première en Afrique de l’Ouest et du Centre au niveau des Conseils  des Chargeurs Africains (UCCA).

I.4. La communication

L’objectif était l’élaboration d’un Plan de Communication du CBC en vue d’une meilleure visibilité du CBC et de ses activités en faveur des chargeurs et de l’économie nationale.

Le Plan de Communication a été élaboré à travers un financement de la Banque Mondiale dans le cadre du PST-2.

Compte tenu de l’ampleur des actions identifiées et du coût de leur mise en œuvre, soit cinq cent (500) millions  de F CFA. Des actions prioritaires ont été identifiées par la Direction Générale du CBC pour être réalisées.

A ce jour, certaines de ces actions ont été réalisées. Il s’agit de :

• la réalisation d’un publi-reportage au profit du CBC;
• la réalisation d'un spot télé à l’occasion de Translog Africa 2010.

D’autres actions sont en cours de réalisation.

 

I.5. Les systèmes d’information

Il s’agit de concevoir des système d’information capable de porter la nouvelle stratégie et de définir le schéma directeur informatique permettant d’y arriver. Dans ce cadre, la Direction des Systèmes d’Information a été mise en place et le Directeur recruté depuis 2006.

Le schéma directeur informatique a été élaboré et adopté. Dans le cadre de sa mise en oeuvre, un important investissement dans l'infrastructure technologique, a été consenti dans tous les services au Burkina et dans les Représentations.

La conception et la réalisation de nouveaux applicatifs métiers ont apporté un changement qualitatif dans la gestion des transports de frets.

 

I.6. L’offre de services à valeur ajoutée

Elle consiste à mettre en place une offre s’appuyant sur des services à valeur ajoutée et tenant compte des besoins des différents segments du marché. Dans ce cadre un bordereau électronique de suivi de cargaisons a été réalisé et mis en œuvre.

Ainsi, la base de données sur le transport international de marchandises et le marché virtuel de fret dont les études ont été financées par la Banque Mondiale sont déterminantes dans l’accomplissement des services à valeur ajoutée.

A ce jour, on peut se féliciter de l’opérationnalité de ces différents logiciels.

Après cinq (05) ans de mise en œuvre du PSD, le taux d’exécution évalué se situe à 74,95 %.

IMPACT DU PSD

Au niveau de l’organisation et du fonctionnement du CBC, on peut se satisfaire que notre institution ait pu améliorer ses prestations. Ainsi,  la mise en œuvre du nouvel organigramme et du nouveau manuel de procédure ont permis une meilleure organisation du travail au niveau du CBC. La  bonne définition des missions et des tâches pour chaque agent a fortement contribué à cela.

Cette situation a aussi permis à l’Institution de renforcer la qualité de son offre de services. En effet, l’organisation actuelle des services du CBC lui permet  de mieux  suivre le trafic des marchandises dans son ensemble.

Par ailleurs, en ce qui concerne les ressources humaines, les efforts consentis par le CBC, lui ont permis de disposer  d’un personnel technique, jeune, qualifié, compétent, formé à ses besoins. L’essentiel du personnel actuel de notre Institution s’est adapté aux exigences de la nouvelle vision informatique du CBC. En effet, la plupart des tâches opérationnelles étant automatisées et mises en ligne, les agents ont dû se former pour s’adapter à cette nouvelle exigence.

Enfin, il faut ajouter que la mise œuvre du plan stratégique 2006-2010 du CBC s’est déroulée sans qu’il n’y ait aucune compression du personnel. Ainsi, tous les emplois ont été conservés et des compétences ont été développées. Au cours de ces cinq dernières années le Conseil  a pu organiser plusieurs séminaires au profit des chargeurs et des partenaires. Cela a contribué à renforcer  le niveau de connaissance du personnel et des chargeurs en matière de transport.

Le partenariat Etat-CBC était l’un des  leviers essentiel sur lequel notre institution devait actionner pour garantir la sauvegarde de la mission de service public. Le contrat-plan  vise à permettre au CBC de continuer à remplir ses missions de service public et de renforcer ses actions en vue de la satisfaction des besoins des chargeurs. En contre partie, l’Etat apportera son appui institutionnel et règlementaire pour une garantie du fonctionnement et de la pérennité du CBC. Il fixe les obligations de l’Etat et du CBC dans leurs relations réciproques.

Le contrat-plan Etat-CBC ayant été signé en avril 2010, et le décret en juin 2010, il est difficile de juger de l’impact de ce document dans les activités actuelles du CBC.

Cependant, nul doute que  la signature de ce contrat devra véritablement contribuer à donner non seulement du crédit aux activités du CBC vis-à-vis de ses partenaires de la chaine des transports, mais surtout avec ses partenaires internationaux. Ainsi, la Banque Mondiale, l’Union Européenne, la Commission Economique pour l’Afrique sont devenues des partenaires qui acceptent désormais d’accompagner le CBC dans le financement de certains projets et activités.

Il faut ajouter que la signature de ce contrat vient renforcer le rôle  que joue le CBC en tant qu’interface entre l’Etat et les chargeurs.

L’appui institutionnel dont jouit le Conseil aujourd’hui devra lui permettre de pérenniser certaines de ses ressources.

Pour le volet communication, le coût relativement élevé de la mise en œuvre du Plan de Communication, n’a pas permis à notre Institution de faire beaucoup d’actes de communication. Cependant, certaines activités du CBC telles l’organisation des symposiums Translog 2007 et Translog 2010 ont été des occasions pour l’Institution de poser des actions  de communications qui ont  permis  au Conseil de mieux se faire connaître sur le plan national et international.

En outre, la mise en œuvre du schéma directeur informatique a nécessité l’acquisition d’équipements tels des  serveurs, des onduleurs, des ordinateurs et le développement des logiciels (Sygestran, marché virtuel de fret, BESC). Il faut noter que le CBC dispose aujourd’hui d’un portail web très riche.

Le développement de ces  différents logiciels permet de nos jours aux utilisateurs de la chaine des transports, à nos différents partenaires de disposer d’informations de façon anticipéé et des statistiques en temps réel sur le fret burkinabè, d’accroitre la fluidité de trafic, d’accélérer le processus de dédouanement, de lutter contre la fraude, de se prémunir des menaces liées aux cargaisons à risque, de disposer d’une plate forme permettant de confronter l’offre et la demande de transport.

Le Conseil a mis en œuvre le Bordereau de Suivi du Trafic Routier (BSTR), le Bordereau de Suivi du Trafic en Transit (BSTT), le Bordereau de Suivi des Véhicules à Nu (BSVN), le Bordereau de Suivi du Trafic Ferroviaire (BSTF), la Dispense de Caution (DC) à Lomé et à Tema. L'informatisation de tous ces documents  a permis au CBC de réduire ses charges en consommables.

Il existe au sein du CBC, plusieurs types de systèmes d’information du fait des différents intérêts, niveaux et spécialités y rencontrés. Aucun système n’est en mesure de fournir à lui seul la totalité des besoins en information du CBC. Le CBC est par conséquent analysé selon divers niveaux (stratégie, management, opérations), puis selon des catégories fonctionnelles (production de statistiques, trafic et fret, formation des chargeurs, communication et marketing, finances, comptabilité, ressources humaines, contrôle de gestion, audit interne, assistance individualisée aux chargeurs, etc.). Les systèmes ont donc été construits pour supporter efficacement ces différents intérêts organisationnels.

Les types de systèmes d’information suivants cohabitent et interagissent :

• Systèmes d’Information de Gestion (SIG) : Le système SYGESTRAN pour la gestion du trafic routier, ferroviaire et aérien, le système BVF pour la gestion du marché virtuel de fret, le système du BESC pour la gestion du trafic maritime, le progiciel SAGE Entreprise Ligne 1000 version web (avec les modules de Gestion de la Relation Client, Gestion Commerciale, Gestion des Immobilisations, Gestion de la Paie, Gestion des Ressources Humaines, Gestion de Trésorerie et Communications bancaires, Etats Financiers, etc.), un système de gestion de modules de cours (en ligne ou hors ligne) et de formation en ligne (e-learning), un système de gestion de projets, un système de gestion statistique, un système de gestion de la documentation, etc.
• Systèmes d’Information pour Dirigeants (SID) : idem avec des niveaux d’accès et des vues différents.
• Systèmes d’Aide à la Décision (SAD) : idem avec des niveaux d’accès et des vues différents.
• Systèmes de Traitement des Transactions (STT) : idem avec des niveaux d’accès et des vues différents.
• Systèmes Auxiliaires de Communication (SAC) : Portail web, système de messagerie, d’accès à l’Internet, de Vidéo/Visio-conférence, de téléphonie IP, de télécopie, de travail collaboratif.
• Systèmes de soutien Bureautiques (SSB) : Ms Office, MS Project, MS Visio, Openoffice.

Il faut dire aussi que  l’assistance aux chargeurs dans les ports est réelle et permanente de nos jours.

 

II.1. Les difficultés

 

Des évènements imprévus sont apparus lors de la mise en œuvre du plan stratégique, dont la plus récente est la crise financière et économique mondiale qui a été précédée d’une crise céréalière.

A ces facteurs imprévisibles se sont ajoutés en interne les coûts de mise en œuvre de certains leviers. Il s’agit principalement de la mise en œuvre du plan de communication qui est évalué à un peu plus de cinq cent (500) millions.

 

 

 

II.2. Les Perspectives

Force est de constater que malgré les difficultés, le PSD a atteint des résultats appréciables (74,95%).

Ces résultats ont été atteints d’une part grâce à la coïncidence dans la mise en œuvre du Plan Stratégique d'avec  l’intervention de la Banque Mondiale qui, à travers le PST-2 a financé la réalisation de quatre (04) études, qui ont toutes été finalisées.

Une étude sur les conditions de création d’une unité de manutention à la demande du CBC a été réalisée sur financement de la Banque Mondiale au profit des opérateurs économiques. Les résultats de cette étude ont été mis à la disposition des chargeurs et du Gouvernement.

Il est important de noter que la mise en œuvre de l’actuel Plan Stratégique ayant débuté avec un an de retard soit en Janvier 2006 au lieu de 2005, elle a été prorogée et prendra fin donc en 2010 au lieu de 2009.

L’état d’avancement dans de la mise œuvre des actions inscrites au PSD se révèle satisfaisant dans son ensemble (74,95%).

Au regard de tous les points qui ont été cités plus haut, nous pouvons affirmer que la conception, l’élaboration et l’exécution du plan stratégique du CBC par le Conseil d’Administration a été salutaire pour l’Institution qui cherchait ses marques et se posait des questions sur sa survie dans un monde en pleine mutation. La réalisation de ce plan stratégique de développement a permis au CBC, en se dotant d’une vision du personnel qualifié et des nouvelles technologies de l’information, d’être en phase aujourd’hui avec son environnement c'est-à-dire un monde virtuel.

Aussi, l’Institution, toute modestie mise à part, se révèle aujourd’hui être une référence en Afrique de l’Ouest et du Centre. Plusieurs missions d’experts des Conseils des Chargeurs de l’Afrique de l’Ouest et du Centre, des administrations de transports, des bureaux d’études et des partenaires techniques et financiers, etc, viennent régulièrement s’imprégner de notre expérience, de notre modèle. Ce qui est à l’honneur de l’Institution et surtout du Conseil d’Administration et de l’Assemblée Générale du CBC qui ont su imprimer cette vision en 2005 à notre institution.

 

Il nous reste à mettre le cap pour la réactualisation de ce Plan Stratégique 2011-2016.